Vette hüpanud

Siim Kallas

Ilmunud Vikerkaar 1986, nr 6

Alati tekitab elevust, kui asutuse, ettevõtte või organisatsiooni etteotsa määratakse noor juht. Naised sosistavad, kontori koridorides on tunda kevade hõngu. Ka ühiskondlik arvamus on noorte juhtide suhtes alguses alati soodne. Seega pälvib selline nähtus nagu noore mehe asumine juhi kohale üldiselt heakskiidu. Ka edaspidi ümbritseb edukaid noori juhte avalikkuse sümpaatia, neid pannakse tähele, neist räägitakse, eriti neist, keda edutatakse, kes jõuavad kaugele.

Ometigi.. . Noor mees hüppab vette üsna tundmatus kohas, kus vool kiire, põhjast vähe teada, vees keerised. Ja ujumisoskuski pole see, mis võiks olla. Kes on see noor mees?

Vanust nii 30 ümber, paar aastat siia- või sinnapoole, aga võib-olla ka pisut rohkem.

Hea suhtleja.

Kindlasti peab omama suurt usku oma võimetesse.

Kindlasti peab olema missioonitunne, tunne, et miski sunnib tagant, sunnib midagi elus ära tegema.

Kogemused? Neid on kesiselt, igatahes mitte niipalju, et võiks täie kindlusega öelda — saab hakkama.

Miks otsitakse ja leitakse vastutavale, juhtivale kohale määramiseks sageli just selline isik, selline kandidaat? Tähendab ju kogemuste puudumine olulist riski ametissemäärajate jaoks. Võib-olla on tegemist sooviga perspektiivikat noort edutada, anda talle nii-öelda šanss? Teatud osa mängib muidugi seegi motiiv, kuid mitte peamist. Vastusele jõuame lähemale, kui vaadata, milliste majandusorganisatsioonide eesotsas võib sageli noori juhte näha. Üsna silmatorkavalt palju on neid elamu-kommunaalmajanduses, üldse kohalike nõukogude täitevkomiteede mitmesugustes allasutustes, neid on ka tööstus- ja transpordiettevõtetes, remondi- ja ehitusorganisatsioonides. Lähemal uurimisel selgub, et põhiliselt on tegemist raskete, probleemsete asutustega, «raskete kohtadega». Julgen väita, et põhiliselt määratakse noor juht ametisse just sellisesse organisatsiooni või ettevõttesse, kus võib täheldada kriisiseisundit, kus ei lähe momendil hästi. Kõrgemalseisvatele organisatsioonidele on saanud selgeks, et midagi on hädasti tarvis ette võtta ja lisaks muudele abinõudele hakatakse kavandama ka juhtkonna vahetust.

Kõigepealt hakatakse otsima kandidaati, kellel oleksid kõik vajaminevad positiivsed omadused, eelkõige juhitöö praktika, mis oleks küllalt kindlaks garantiiks, et mees tuleb tema ette seatud ülesannetega toime, suudab organisatsiooni madalseisust välja viia. Siin tekivad aga ootamatult raskused. Selgub, et kogemustega juhti, kes nõustuks asuma «raske» asutuse etteotsa, on väga raske leida. Head juhid on üldse suur defitsiit, neid on sealgi hädasti tarvis, kus nad parasjagu töötavad, neid plaanitakse edutada jne, ühesõnaga — nad «ei tule ära». Pealegi teeb inimene, kellel on juba olemas ettekujutus juhi tegevusest praegusaja tingimustes, sageli kõik, et sellesse ametisse mitte sattuda. (Miks — see on omaette küsimus.)

Niisiis — panus tehakse noorusele. Ja ega see päris põhjendamatu olegi. Noortel on energiat, pealehakkamist, hoogu, nad ei tagane raskuste ees. Igatahes on lootust, et asi hakkab minema. Ja paljudel juhtudel hakkabki, eriti kui noort juhti ka mõistlikult toetatakse. Kuid siiski — ja nüüd tuleb üks olulisemaid väiteid – noort juhti ei panda ametisse mitte sellepärast, et ollakse eriti heal arvamisel Juhani või Jaani võimetest, vaid eelkõige sellepärast, et kedagi muud pole võtta. Seega ei avaldu noorte edutamises juhtivatele kohtadele sageli mitte kaadri valiku ja paigutuse tugevus, vaid hoopis nõrkus.

On kaks iseasja, kas noor juht määratakse oma töötajate seast või tuuakse kusagilt väljast, mõnest teisest organisatsioonist. Kui omade seast, siis on tal muidugi lihtsam, vähemalt asutuse funktsioneerimise tehnoloogia on tuttav. Ent probleem ongi selles, et küllalt sageli tuuakse noor juht just väljast. Millegipärast arvatakse, et too saab paremini hakkama, aga miks nii arvatakse? Pigem on asi selles, et omade hulgas pole sellist, kelle «näitajad» klapiksid … Asjatundmine jääb tahaplaanile, ja see on halb.

Noor juht on paigale pandud, temalt oodatakse tegusid. Millest alustada? Kõigepealt on vaja augud kinni toppida, ehitis ära toestada, sest organisatsioon, kuhu noor juht määratakse, on sageli juba niisuguses seisundis, et ta kas tervikuna või osaliselt ei funktsioneeri. Uut kandidaati on juba tükk aega otsitud ja negatiivsed ilmingud organisatsiooni tegevuses jõudnud areneda üpris kaugele. Niisiis — kõigepealt hädaabinõud.

Juba esimesi otsuseid vastu võttes tekib küsimus, kuidas korraldada suhtlemine alluvatega, uute kolleegidega. Kuidas üldse ennast üleval pidada? Kas teha tähtis nägu pähe ja kukkuda kamandama? Või katsuda kõigi alluvatega sõbraks saada? Kas on vaja ka autoriteeti või piisab rusikast? Variante on mitmeid teisigi. Võib näiteks küsida nõu ülemustelt ja hakata seejärel kohe alluvaid õpetama. Võib esineda kiirete mõtteavaldustega, mis hiljem enamasti osutuvad kaunikesteks lollusteks. Siiski on sügav eksiarvamus, et alluvad sõltuvad oma ülemustest. Pigem sõltuvad ülemused eelkõige oma alluvatest. See põhimõte ongi üks võimalik nurgakivi, millele juhil tuleks rajada oma kaadripoliitika. Teine juhtlause võiks olla Lenini ütlus, et kommunismi tuleb ehitada nende inimestega, kes meil olemas on. See tähendab, et kõigepealt tuleb katsuda probleemid lahendada nendega, kes antud organisatsioonis juba töötavad. Uusi inimesi pole kuskilt võtta, või kui ongi, siis on need enamasti niisugused, et parem katsuda ilma läbi ajada. Head töötajad on reeglina juba paigas, nendega arvestatakse, neil on perspektiiv ja nad ei tõtta kohta vahetama. Mõned uued inimesed peab muidugi leidma ja iga uus juht need ka leiab, kuid väga suuri lootusi ei saa sellele rajada, et kaadrit õnnestub massiliselt välja vahetada.

Niisiis, kui me oleme otsustanud toetuda oma juhitöös nendele inimestele, «kes meil juba on», tuleb järelikult neid ka usaldada, nende nõu kuulda võtta. Olgugi et räägitakse mitmesuguseid jutte, igaüks alluvatest püüab asutuse probleeme väheke oma nurga pealt valgustada, et uue ülemuse silmis võimalikult soodsamas valguses paista, lootes endale ning oma allüksusele tulevikus teatavaid eeliseid luua. See on inimlik ja mõistetav. Ja ikkagi tuleb inimesed hoolikalt ära kuulata ja neid üldiselt uskuda. Sest milline oleks teine variant? Oma uusi alluvaid umbusaldada? Uskuda ainult ülemusi või veel mingeid kolmandaid jõude? Endal pole ju veel ei asjatundmisel rajanevat autoriteeti ega ka elukogemust, mis looks teatava loomuliku autoriteedi. Aga juhi otsuseid ja kord väljaöeldud arvamusi on raske muuta, tagasi võtta, parandada. Järelikult peavad nad kohe olema enam-vähem õiged ja õiglased. Korrektiivid on muidugi võimalikud, kuid tulevad organisatsiooni juhtimisele ja juhi kujunevale autoriteedile kahjuks. Järelikult on ainuke suhtlemisviis alluvatega — neid uskuda ja usaldada. Siis usaldavad nemadki, on avameelsed, ja noor juht saab palju rutem asjaga kurssi. Nõnda saab juht ka palju hõlpsamini selgeks, kes on kes; kes suhtub töösse tõsiselt, kes on aga tühi koht, kiusleja või muidu pasatski. Saavad selgeks kollektiivisisesed suhted, vastastikused sümpaatiad ja antipaatiad, mille arvestamine aitab paremini kujundada tööks soodsat psühholoogilist atmosfääri. Kui aga umbusaldada ja teadmist, kuidas tegutseda, hankida kusagilt väljastpoolt, siis kujuneb olukord, mida sobib iseloomustada Karl Marxi sõnadega bürokraatia kohta: «Ülemad ei usalda alluvaid milleski ja alluvad petavad ülemaid kõiges.» Umbusaldus toob vältimatult kaasa formalismi inimestega suhtlemises, see aga tähendabki juba bürokraatiat. Usaldamine ei tähenda muidugi familiaarsust ega kontrolli puudumist, minu arvates peab see lihtsalt olema kontseptuaalne keskpunkt inimestega suhtlemises. Kontroll peab usaldusel rajanema, mitte selle vastu töötama.

Nõnda oma uues kollektiivis suhteid korraldades peaks ka noore juhi autoriteet kujunema hakkama, seda muidugi eeldusel, et omatakse ka vajalikke teadmisi (millele minu meelest pööratakse vähe tähelepanu). Ilma autoriteedita on väga raske juhtida, panna alluvaid antud korraldusi täitma, eriti just hoolega täitma.

Niisiis selleks, et toime tulla hädaabitöödega, on vaja kollektiiv maksimaalselt ühte koondada, ühisel nõul ja üksteist toetades nõrgad kohad tugevdada. Nüüd jõuab kätte hetk, mil avariisituatsioon saab mööda. Peab pisut hinge tõmbama ja mõtlema, mida edasi teha. Esialgset töö organiseerimise stiili ei saa enam kasutada, kuigi minu meelest paljud juhid jäävadki eluks ajaks töötama nagu hädaabitöödel. Algab strateegilise tegutsemise faas, kus juht peab koos oma kaastöötajatega kavandama edasiliikumise põhisuunad. Sellel etapil on loomulik kasutada nii kõrgemalseisvate organisatsioonide, teadusasutuste kui ka analoogiliste asutuste ja ettevõtete poolt talletatud kogemusi ja teadmisi. See arengufaas on väga keeruline, ja mitte niivõrd selle pärast, et ei teaks, millistele üldsust rahuldavatele tulemustele peab välja jõudma, kuivõrd just äärmise segaduse tõttu, mida tuleb teha, et mainitud rajajoontele jõuda.

Millest koosneb ühe organisatsiooni töö parandamise kompleksprojekt, terviklik tulevikunägemus?

Eelkõige tuleb ette näha tarvilikud uusehitused ja vanade rekonstrueerimine ning remontimine. Siis uuendada seadmed, igasugused tehnilised vahendid, muretseda täiuslikumad. Peale selle sisemised ümberkorraldused, organisatsiooni töö kogu tehnoloogia muutmine, täiustamine selle kõige laiemas mõttes. Ning põhipersonali täiendamine uute väljaõppinud töötajatega ja vanade kvalifikatsiooni tõstmine.

See kõik peab hakkama toimuma töö organiseerimise üldkontseptsioonidest lähtudes. Viimast on kõige lihtsam välja töötada, kui vaadata, mis mujal maailmas antud alal juba tehtud on, sest enamasti oleme me just nendes raskemates asutustes muust maailmast eriti kaugele maha jäänud.

Lõpuks oleks väga lihtne lüüa kogu planeeritavate ürituste maksumus rahalises väljenduses kokku (summa muuseas saab olema kaunis väike), esitada vastavad taotlused täiendavaks finantseerimiseks ja lähekski lahti. Programm jaotuks siis nii mitme aasta peale, kui palju oleks võimalik aasta jooksul rahalisi vahendeid eraldada.

Naiivne jutt. Kuid kahjuks ei toimu ülalkirjeldatud viisil mitte midagi. Ehitusi ei võeta plaani. Kui võetakse, siis ei saa kõrgemalseisvalt organilt limiiti. Kui saab nii seda kui teist, siis ei võeta projekteerimisplaani. Kui ka seda tehakse, siis ei saa projekteerimislimiiti. Kui kõik need on saadud, selgub, et asjaajamiseks on kulunud niipalju aega, et plaani võtmine enam ei kehti, ja kõike tuleb alustada otsast peale, sest sellega kukuvad ära kõik ülejäänud limiidid, rahaline kate veel peale selle. Samasugune triangel läheb lahti remontidega, samasugune ka uute seadmete muretsemisega. Teiselaadiline, kuid mitte vähem keeruline (pigem vastupidi) on kavandatud sisemiste ümberkorralduste elluviimine. Nimelt selgub, et väga mõjuvõimsate jõudude arvates pole igivanadesse reeglitesse vaja sisse viia kõige vähemaidki korrektiive, sest kõik on niigi ülihea või veelgi parem. Kogu sellest labürindist mingi väljapääsu leidmine nõuab tõelist osavust, üldiselt aga ei õnnestu kuigi olulisel määral. Meie organisatsiooniline töö majanduses on takerdunud kohati nii absurdsesse köidikupuntrasse, et selle lahtiharutamiseks, veelgi enam aga selle kaitsmiseks ja kiitmiseks läheb vaja erilist fantaasiat.

Kuid pöördugem tagasi noore juhi käekäigu juurde. Pärast esimest elevust, mil kõikjal suhtuti uude juhti toetavalt, hakkavad ülevalt poolt tekkima esimesed umbusaldamise sümptomid. Juhtide umbusaldamine on meie tänapäevale iseloomulik massiline nähtus, mis väga sageli võtab dramaatilise, mõnikord isegi traagilise vormi. Juht tahab korterit — kahtlane, autoostuluba — spekulant, ehitab suvilat — kurjategija. Tundub, et juhtide kahtlustamine on muutunud omamoodi meetodiks ühiskonnasiseste pingete maandamisel, omamoodi vaadete süsteemiks. See toob korvamatut kahju. Eksisteerib omamoodi juhtimise kriis — alamad juhid ei taha enam niimoodi juhtida, ülemad juhid ei saa enam niimoodi edasi.

Aga muudatused on visad tulema.

Peale suhete alluvatega tekib juhil veel mitmesuguseid suhteid, millest aga sõltub suurel määral tema edukas töö. Need on suhted teiste omasugustega — igasuguste ettevõtete ja asutuste direktorite ja juhatajatega, samuti suhted mitmesuguste ülemustega, kõrgemal- ning kõrgelseisvate asutuste töötajatega. Mis siis sõltub suhetest teiste omasugustega? Eelkõige paljude suurte väikeprobleemide lahendamine. Iga organisatsiooni jaoks on nimelt vaja saada kõikvõimalikke pisiasju, lasta teha mitmeid pisitöid. Need aga kujutavad endast tavaliselt suurt probleemi, sest sularaha sellisteks vajadusteks ei jätku, plaanilises korras neid töid ei tehta. Siin tulevadki appi isiklikud suhted. Kui neid ei oleks, võiks tehnoloogiline protsess mõnel juhul isegi täielikult seiskuda. Järelikult peab abi saama. Teine juht võib vastu tulla, võib aga ka mitte. Tal on kindlasti olemas musttuhat eeskirja, mille alusel ta võib vastutulekust keelduda. Omasuguse peale ei tohi kunagi kaevata. Äärmisel juhul võib asja lahendamiseks kaasa tõmmata vastavad kõrgemalseisvad instantsid, mitte aga pöörduda mõnda muusse organisatsiooni. Kes seda teeb, sellel on edaspidi teiste juhtidega väga raske kui mitte võimatu asju ajada. See ongi ametkondlikkus, mis on aasta-aastalt ainult tugevnenud sedamööda, kuidas süsteemid üha rangemalt nõuavad oma sisemistest reeglitest kinnipidamist. Üha raskemaks läheb neid suuri pisiprobleeme lahendada.

Ametkondlikkus ja tsentraliseerimine on kaksikvennad. See on minu sügav ja läbikogetud veendumus.

Mitmesuguseid suhteid tekib ka ülemustega. Ülemusi on meil palju. Kehtib reegel — mida väiksem ülemus, seda tähtsam. See torkab eriti silma, kui tegu on parteikomiteede instruktoritega. Nende hulgas on palju väga arukaid inimesi, aga palju on ka selliseid, et vaata ja imesta. Elukogemused napid, töö spetsiifikat ei tunne, aga õpetama valmis mis tahes küsimuses ja teeb seda nii tähtsa moega, nagu oleks tegemist Buddha endaga.

Siin on toodud ainult mõned üksikud mõtted juhtide, eriti noorte juhtide tööst tänapäeval. Põhjalik käsitlus nõuaks palju, palju pikemat kirjutist. Kuid sellegi loo põhjal peaks olema selge, et noorel juhil on, mille ja kellega rinda pista.

Kokkuvõtteks peab ütlema, et noorte (liiga noorte?) juhtide ametissemääramine tundub mulle üldjuhul (mitte alati) eelkõige hädaabinõuna ega ole loomulik kasvuprotsess. Tõepoolest, need noored juhid, kes on ilusti hakkama saanud, ümbritsetakse tähelepanu ja kuulsuse oreooliga. Aga kes hakkama ei saanud? Kes on kokku arvanud neid tundmatus kohas vette hüpanuid, kes voolust välja ei rabelnud? Kes on mõõtnud enneaegselt rikutud tervist, kokku lugenud saadud infarkte?

Iga asi tulgu ikka omal ajal, siis kulgeb kogu majanduse juhtimine arvatavasti ka veidi sujuvamalt

Leia veel huvitavat lugemist

TeaterMuusikaKino
Täheke
Õpetajate leht
Sirp
Muusika
Kunstel
Akadeemia
Keel ja kirjandus
LR
Looming
Hea laps
Värske Rõhk
Müürileht

Külgpaneeli navigatsioon